교육이라는 '임시방편'의 굴레
현장에서 성과 문제가 발생하면 많은 HR 부서가 습관적으로 '교육'이라는 카드를 꺼내 든다. 과거의 필자도 그랬다. 그리고, 교육만으로는 그 효과가 일시적이라는 것을 경험을 통해 배웠다. "직원들이 자꾸 실수하니 교육을 하자", "보안 인식이 부족하니 교육을 하자"는 식이다. 틀린 말은 아니지만, 사람만 변화시키는 교육은 지속 가능하지 않다. 우리는 사람을 바꾸기 전에, 사람이 그렇게 행동할 수밖에 없게 만드는 '시스템'을 먼저 들여다봐야 한다. 예를 들어, 실수를 최소화하는 인터페이스, 매연 배출을 스스로 자제할 수 있는 시스템, 보안 위반을 하지 않도록 하는 시스템을 만드는 것이 지속 가능한 대책이라고 할 수 있다.
성과를 결정짓는 6가지 퍼즐, Carl Binder의 “6 Box Model”
성과 향상 전문가 Carl Binder는 조직과 구성원의 성과 원인을 체계적으로 분석하기 위해 '6 Box Model'을 제시했다. 이 모델은 성과에 영향을 미치는 요인을 크게 '환경'과 '개인'으로 나눈다.
구분 | 요소 | 핵심 질문 |
환경 요인 | 1. 기대와 피드백 | 무엇을 해야 하는지, 성과 기준이 무엇인지 알고 있는가? |
2. 도구와 자원 | 성과를 내기에 충분한 정보, 장비, 프로세스가 있는가? |
3. 평가와 보상 | 바람직한 성과에 대해 적절한 인정과 보상이 따르는가? |
개인 요인 | 4. 지식과 기술 | 직무를 수행할 지식과 기술을 갖추었는가? (교육의 영역) |
5. 선발과 배치 | 해당 직무에 적합한 자질을 갖춘 사람을 배치했는가? |
6. 동기 부여 | 이 일을 하고자 하는 내적 동기가 있는가? |
Six Boxes Model은 성과 부진의 원인이 '개인의 능력 부족'이 아니라 '시스템적 결함'일 수 있음을 시사한다.
예를 들어, 필자가 경험했던 A 회사의 회장님은 영업사원들이 무능하여 영업실적이 나오지 않는다고 생각하고 있었고 따라서 필자에게 영업사원 교육을 의뢰하였다. 그래서 필자는 영업 교육이 필요하다는 가정 하에 인터뷰를 통해 현상을 파악해 보았다. 그 결과, 영업사원의 역량문제보다는 필수 영업도구인 제품소개서의 내용이 부실하거나, 제품라인별로 해당 시장의 언어별로 준비되지 않았고 (Box 2), 좋은 영업성과에 대해 어떤 보상이 주어지는지가 불명확했다. (Box 3) 즉, 이 회사는 영업이익의 10%를 직원들에게 돌려주겠다는 “선언”을 3년 동안 하고 있으나, 이를 실제로 행동으로 옮긴 적이 없었고, 개인의 실적에 따라 어떻게 배분할지에 대한 원칙이 공유되어 있지 않았고 구체적인 스킴도 명확히 정의되어 있지 않았다. 심지어는 현재 20억 매출이 나오고 있는 사업부에 내년도 500억 매출을 하라고 요구하니, 영업직원 입장에서는 목표가 허황되거나 불명확하다고 느꼈다. (Box 1)
즉, 아무리 유능한 영업사원이라도 필수 영업 도구(자원)가 부족하거나, 목표가 불명확하거나, 좋은 성과를 냈음에도 보상이 미미하다면 성과는 저하될 수 있다.
Six Box 모델 중 노력 대비 효과가 가장 높은 것은 무엇일까?
Carl Binder의 연구에 따르면, 'Box 1: 명확한 기대와 피드백'을 구축하는 것이 성과 향상에 가장 직접적이고 큰 영향을 미친다. 비용은 가장 적게 들면서 효과는 가장 강력한 'High Impact, Low Cost' 전략인 셈이다. 그러나 현실은 어떤가? 매년 목표수립은 대부분의 기업이 하지만, 경영진 또는 팀장 레벨에서의 서류작업에 그치거나, 모든 직원들에게까지 전파되지 못하고 실행으로 이어지지 못하는 경우가 많다.
필자가 과거 재직했던 B사는 3개년 목표 수립을 매년 하고, 연간 목표와 Action Plan을 현장의 행동과 언어로 구체화한 후, 이를 Full day conference를 통해 전 직원에게 공유하였다. 80%의 직원들이 현장 판매직이라 전 직원을 한 자리게 모을 수 없기 때문에, 2개 그룹으로 나누어 내년도 목표와 실행계획을 이틀간 나누어 공유했다. 물론 이를 달성할 경우, 어떤 혜택이 있는지 인센티브 스킴에 대해서도 연초에 명확히 공유하였다. (Box 3) 기대를 명확히 하기 위한 이틀간의 시간 투자를 통해 직원들이 1년간 같은 방향을 바라보며 나아갈 수 있다면 투자할만한 시간이 아닌가.
'교육 담당자'에서 '성과 솔루션 설계자'로
A사의 회장님은 영업사원의 무능을 탓하며 교육을 주문했지만, 실상은 시장 언어에 맞는 리플렛(도구)이 없었고, 약속된 인센티브 스킴(보상)도 불투명했으며, 목표(기대)는 비현실적이었다. 이런 상황에서는 아무리 유능한 영업사원을 데려와 교육해도 성과는 나오지 않는다.
HR 담당자가 당장 휘두를 수 있는 망치가 '교육'뿐이라면, 모든 문제를 못(교육대상) 으로만 보게 된다. 하지만 진정한 고성과 조직을 만들고 싶다면, 망치 하나만 가지고 있어서는 안된다. 경영진이 교육을 주문하더라도 현상을 다각적으로 진단해야 한다. 이게 바로 '시스템 접근법'이다. 교육을 넘어 시스템을 어떻게 바꿀 것인가를 고민할 때, 비로소 HR은 조직의 성과를 견인하는 핵심 파트너가 될 수 있을 것이다.
교육이라는 '임시방편'의 굴레
현장에서 성과 문제가 발생하면 많은 HR 부서가 습관적으로 '교육'이라는 카드를 꺼내 든다. 과거의 필자도 그랬다. 그리고, 교육만으로는 그 효과가 일시적이라는 것을 경험을 통해 배웠다. "직원들이 자꾸 실수하니 교육을 하자", "보안 인식이 부족하니 교육을 하자"는 식이다. 틀린 말은 아니지만, 사람만 변화시키는 교육은 지속 가능하지 않다. 우리는 사람을 바꾸기 전에, 사람이 그렇게 행동할 수밖에 없게 만드는 '시스템'을 먼저 들여다봐야 한다. 예를 들어, 실수를 최소화하는 인터페이스, 매연 배출을 스스로 자제할 수 있는 시스템, 보안 위반을 하지 않도록 하는 시스템을 만드는 것이 지속 가능한 대책이라고 할 수 있다.
성과를 결정짓는 6가지 퍼즐, Carl Binder의 “6 Box Model”
성과 향상 전문가 Carl Binder는 조직과 구성원의 성과 원인을 체계적으로 분석하기 위해 '6 Box Model'을 제시했다. 이 모델은 성과에 영향을 미치는 요인을 크게 '환경'과 '개인'으로 나눈다.
구분
요소
핵심 질문
환경 요인
1. 기대와 피드백
무엇을 해야 하는지, 성과 기준이 무엇인지 알고 있는가?
2. 도구와 자원
성과를 내기에 충분한 정보, 장비, 프로세스가 있는가?
3. 평가와 보상
바람직한 성과에 대해 적절한 인정과 보상이 따르는가?
개인 요인
4. 지식과 기술
직무를 수행할 지식과 기술을 갖추었는가? (교육의 영역)
5. 선발과 배치
해당 직무에 적합한 자질을 갖춘 사람을 배치했는가?
6. 동기 부여
이 일을 하고자 하는 내적 동기가 있는가?
Six Boxes Model은 성과 부진의 원인이 '개인의 능력 부족'이 아니라 '시스템적 결함'일 수 있음을 시사한다.
예를 들어, 필자가 경험했던 A 회사의 회장님은 영업사원들이 무능하여 영업실적이 나오지 않는다고 생각하고 있었고 따라서 필자에게 영업사원 교육을 의뢰하였다. 그래서 필자는 영업 교육이 필요하다는 가정 하에 인터뷰를 통해 현상을 파악해 보았다. 그 결과, 영업사원의 역량문제보다는 필수 영업도구인 제품소개서의 내용이 부실하거나, 제품라인별로 해당 시장의 언어별로 준비되지 않았고 (Box 2), 좋은 영업성과에 대해 어떤 보상이 주어지는지가 불명확했다. (Box 3) 즉, 이 회사는 영업이익의 10%를 직원들에게 돌려주겠다는 “선언”을 3년 동안 하고 있으나, 이를 실제로 행동으로 옮긴 적이 없었고, 개인의 실적에 따라 어떻게 배분할지에 대한 원칙이 공유되어 있지 않았고 구체적인 스킴도 명확히 정의되어 있지 않았다. 심지어는 현재 20억 매출이 나오고 있는 사업부에 내년도 500억 매출을 하라고 요구하니, 영업직원 입장에서는 목표가 허황되거나 불명확하다고 느꼈다. (Box 1)
즉, 아무리 유능한 영업사원이라도 필수 영업 도구(자원)가 부족하거나, 목표가 불명확하거나, 좋은 성과를 냈음에도 보상이 미미하다면 성과는 저하될 수 있다.
Six Box 모델 중 노력 대비 효과가 가장 높은 것은 무엇일까?
Carl Binder의 연구에 따르면, 'Box 1: 명확한 기대와 피드백'을 구축하는 것이 성과 향상에 가장 직접적이고 큰 영향을 미친다. 비용은 가장 적게 들면서 효과는 가장 강력한 'High Impact, Low Cost' 전략인 셈이다. 그러나 현실은 어떤가? 매년 목표수립은 대부분의 기업이 하지만, 경영진 또는 팀장 레벨에서의 서류작업에 그치거나, 모든 직원들에게까지 전파되지 못하고 실행으로 이어지지 못하는 경우가 많다.
필자가 과거 재직했던 B사는 3개년 목표 수립을 매년 하고, 연간 목표와 Action Plan을 현장의 행동과 언어로 구체화한 후, 이를 Full day conference를 통해 전 직원에게 공유하였다. 80%의 직원들이 현장 판매직이라 전 직원을 한 자리게 모을 수 없기 때문에, 2개 그룹으로 나누어 내년도 목표와 실행계획을 이틀간 나누어 공유했다. 물론 이를 달성할 경우, 어떤 혜택이 있는지 인센티브 스킴에 대해서도 연초에 명확히 공유하였다. (Box 3) 기대를 명확히 하기 위한 이틀간의 시간 투자를 통해 직원들이 1년간 같은 방향을 바라보며 나아갈 수 있다면 투자할만한 시간이 아닌가.
'교육 담당자'에서 '성과 솔루션 설계자'로
A사의 회장님은 영업사원의 무능을 탓하며 교육을 주문했지만, 실상은 시장 언어에 맞는 리플렛(도구)이 없었고, 약속된 인센티브 스킴(보상)도 불투명했으며, 목표(기대)는 비현실적이었다. 이런 상황에서는 아무리 유능한 영업사원을 데려와 교육해도 성과는 나오지 않는다.
HR 담당자가 당장 휘두를 수 있는 망치가 '교육'뿐이라면, 모든 문제를 못(교육대상) 으로만 보게 된다. 하지만 진정한 고성과 조직을 만들고 싶다면, 망치 하나만 가지고 있어서는 안된다. 경영진이 교육을 주문하더라도 현상을 다각적으로 진단해야 한다. 이게 바로 '시스템 접근법'이다. 교육을 넘어 시스템을 어떻게 바꿀 것인가를 고민할 때, 비로소 HR은 조직의 성과를 견인하는 핵심 파트너가 될 수 있을 것이다.