훌륭한 계획을 수립할 줄 아는 기업은 많다. 승패는 그 계획을 얼마나 잘 실행하느냐에서 갈린다. 실행의 질과 속도. 이를 좌우하는 것은 구성원들이 실행에 필요한 지식과 경험을 갖추냐도 있지만, 조직의 의도한 바를 잘 이해하고 공감하느냐의 문제도 그만큼 중요하다. 전자와 같은 빙산의 보여지는 면에 대해서는 채용과정에서 판별하여 같은 버스에 태울 수 있지만, 그렇다 할지라도 후자의 문제. 즉, 어떤 계획에 대해 잘 이해/공감시키는 것은 조직에서, 특히 리더의 코칭대화 능력에서 판가름 난다.
하지만, 현실에서 코칭대화의 가능성은 푸대접 받는 경우가 많은 것 같다. 몇가지 이유가 있겠지만 나는 "해봤는데 직원들은 바뀌지 않더라" 라는 실패 경험이 쌓여서라고 본다. 이렇게 된 것은 스킬은 발휘하되, 자기도 인지하지 못하는 부분에서 코칭답지 못함을 노출시켰기 때문이라고 본다. 과연 무엇 때문에 '코칭답지 못함' 이 노출되었을까? 에 관한 이야기를 전하고자 한다.
코칭은 프로세스 대화다. 정해진 프로세스를 능숙하게 따라서 대화를 주도할 수 있다면 "코칭한다" 고 할 수 있다. 물론, 이는 반은 맞고 반은 틀린 말이지만 말이다.
코칭 대화 프로세스는 조금만 조사해 보면 누구나 쉽게 접할 수 있다. 요즘은 기업의 리더십 교육에서도 코칭대화 프로세스를 교육하는 경우가 많으니 어렵지 않게 프로세스에 관해 알 수 있을 것이다. (대표적인 프로세스가 GROW다. 이루고 싶은 Goal은? 이에 관한 지금 장애요인(Reality)은? 그럼에도 불구하고 이것을 이룰 수 있는 방안(Opportunity)은? 이를 위해 당장 해야 할 것(Will)은? 이 GROW 대화 프로세스다.)
코칭은 대화 과정에서 상대의 말을 경청하며, 그 말에 대한 적절한 질문과 피드백을 상황에 맞게 던지는 것이다. 컨설턴트나 멘토가 자신의 경험과 지식으로 먼저 답을 주는 것과 비교되는 지점이다.
또한, 흔히 상담과 비교되는 코칭의 특징은 상대방에게 심리적 문제가 있는 존재로 전제하지 않는다는 점이다. 이 지점이 코칭의 가장 어려운 지점이다. 바로 "사람에 대한 긍정적 믿음을 온 몸에서 뿜어내게 해야 한다는 점" 이 바로 그것이다. 이것에 실패하면, 코칭 대화도 실패한다. 아무리 유려한 질문과 피드백이 있었다 할지라도 말이다.
상대방은 금방 눈치챌 수 있다. 코치(회사라면 팀장, 리더)가 자신에 대해 긍정적 믿음을 가지고 대화에 임하는지 아닌지 말이다. 코칭의 근간을 이루는 철학은 사람은 누구나 무한한 가능성이 있으며 그 안에 이미 답을 가지고 있어서 그것을 스스로 발견해 내기만 하면 된다는 믿음이다. 그런데, 회사에서 열심히 투자해서 교육을 받았건만 팀장님이 대화 중에 핸드폰을 만지작 거리거나, 한숨을 쉬면서 '음. OO씨의 말도 맞긴 한데?' 라며 대화를 이어간다면 대화하는 팀원은 어떨까? 물론, 이 밖에도 코치가 이 대화를 어떤 믿음을 가지고 임하느냐를 보여주는 미세한 단서들은 많다. 상대방은 생각 보다 더 예민하게 그 신호들을 알아차릴 수 있음을 경계해야 한다.
앞서 말한 코칭의 근간 즉, 사람의 잠재력에 대한 긍정적 믿음을 깨는 신호가 발견되는 순간 상대는 이것이 코칭 대화가 아님을 금방 알아차릴 것이고, 이것은 코칭의 실패이자, 신뢰구축의 실패로 이어진다. "내 또 이럴 줄 알았지. 함께 이야기 해보자고 해놓고선 결국 본인 얘기만 하시네." 라면서 말이다. 스킬이 능숙하더라도, 대화 중간중간 비언어적, 언어적 표현에서 사람의 가능성에 대한 믿음을 깨는 모습이 보여진다면 사실 코칭 대화는 얻는 것보다 잃는 것이 더 많은, 쉬워 보이지만 이토록 어려운 것이 아닐 수 없다. 그러니, 혹여 코칭 대화에 임하는 상대방을 너무 가벼이 보는 우를 범하고 있는 것은 아닌지 점검해 봐야 하겠다.
그렇다면 코칭은 그토록 어렵기만 한 것인가? 스킬적인 부분이야 연습으로 충분히 가능하겠지만, 과연 사람을 바라보는 관점에 변화를 주는 것이 가능할까? 하는 의구심이 들기 마련이다. 하지만, 답은 있다. 코칭을 러닝(달리기)하듯이 대하는 것이다. 코칭은 이해의 영역이 아니라, 몸에 근육을 만들 듯 우리 사고의 근육을 코치처럼 만드는 '트레이닝' 과정이다. 코칭 자격증 취득에 필요한 실습 시간 기준을 300시간, 500시간, 많게는 1,000시간까지 두는 이유가 여기에 있다. 설령, 인간에 대해 X이론 관점을 가진 사람이라 할지라도 이토록 오랜시간 동안 Y 이론 관점의 대화를 하고, 그에 걸맞는 말과 언행을 하면 분명 오랜 믿음에 변화를 가져올 수 있다. 그리고, 이 믿음은 실제로 오랜시간 훈련된 프로 코치들이 몸소 입증하고 있다. '나 예전에는 이러지 않았는데 코칭을 하면서 바뀌었다' 고 증언하는 코치들을 우리는 쉽게 만날 수 있다.
하지만, 개인차원이 아닌 조직 차원에서 리더들, 구성원들에게 그 긴 시간 동안 외부 코칭프로그램을 적용하기는 비현실적이다. 일단 돈이 많이 든다. 교육담당자로서 나 또한 이 지점에서 좌절(?)하곤 한다. 그래서, 사내코칭의 필요성이 제기된다. 코칭에 의지가 높은 사람, 변화가 필요한 사람을 사내코치로 집중 육성해서 이들로 하여금 주기적으로 그룹코칭을 진행시키는 것이다.
사내 코치의 역할은 지식의 전파자라기 보기 쉬운데, 그보다는 파수꾼이라고 보아야 더 맞다. 사내 코치가 지켜보는 그룹코칭 자리를 만들고, 그 자리에 모인 리더들은 코치다운 사고와 언행을 몸에 익히기로 합의하도록 한다. 많은 사람들이 모이는 자리 안에서는 마치 이미 코치인 것처럼 말하고 행동하게 만드는 것이다. 코칭의 가능성에 대해 개인차는 있겠지만, 마치 매일 꾸준히 '러닝' 을 해서 몸을 바꾸듯 주기적으로 코치의 정체성을 지니는 연습을 하면 유의미한 변화를 가져올 수 있다. 나 또한 담당자로서 그러한 변화를 목격했고, 비단 나 뿐만 아니라 많은 사람들이 그 효과를 체감한 사례가 있을 것이다. 노력과 진심이 필요하지만, 코칭은 흔히 생각하는 것보다 파워풀하다.
마치 이미 코치가 된 듯 말하고, 행동하는 시간이 길어지면 길어질수록 그는 정말 코치가 될 수 있다. 이것이 내가 코칭은 '이해' 의 영역이 아니라, 몸으로 부대끼며 익혀야 하는 '트레이닝' 의 영역이라고 말하는 이유다.
코칭 대화는 '실행의 질과 속도' 를 높여주는 강력한 툴이다. 끈기를 가지고 충분히 설명되지 않은 리더의 지시는 실행 속도가 느리다. '잘 이해가 안되는데 일단 해볼까?' 하는 경우라면 말이다. 지시 받는 사람이 충분히 납득하지 않은 경우에도 속도는 느려진다. '아.. 이건 아닌것 같은데 꼭 이렇게 해야하는건가?' 하는 경우 말이다. 리더가 조직원과의 대화를 하는데 있어 본인의 에너지, 그를 납득시키려는 정성, 시간을 아낀다면 그렇게 아낀만큼 실행의 속도는 늦춰진다.
생각이상으로 팀원들은 아이디어가 많다. 다만, 이런 저런 걱정, 할 일들, 그리고 그것을 충분히 말해 보고 정리해 볼 기회가 적을 뿐이다. 그런 점에서 본인 스스로 생각을 정리하게 하고, 아이디어를 내도록 하며, 리더가 이를 보완해 주는 코칭 대화는 회사의 가장 중요한 자원(Resource)을 효율적으로 활용하는 것과 같은 셈이다.
-by hupsu
훌륭한 계획을 수립할 줄 아는 기업은 많다. 승패는 그 계획을 얼마나 잘 실행하느냐에서 갈린다. 실행의 질과 속도. 이를 좌우하는 것은 구성원들이 실행에 필요한 지식과 경험을 갖추냐도 있지만, 조직의 의도한 바를 잘 이해하고 공감하느냐의 문제도 그만큼 중요하다. 전자와 같은 빙산의 보여지는 면에 대해서는 채용과정에서 판별하여 같은 버스에 태울 수 있지만, 그렇다 할지라도 후자의 문제. 즉, 어떤 계획에 대해 잘 이해/공감시키는 것은 조직에서, 특히 리더의 코칭대화 능력에서 판가름 난다.
하지만, 현실에서 코칭대화의 가능성은 푸대접 받는 경우가 많은 것 같다. 몇가지 이유가 있겠지만 나는 "해봤는데 직원들은 바뀌지 않더라" 라는 실패 경험이 쌓여서라고 본다. 이렇게 된 것은 스킬은 발휘하되, 자기도 인지하지 못하는 부분에서 코칭답지 못함을 노출시켰기 때문이라고 본다. 과연 무엇 때문에 '코칭답지 못함' 이 노출되었을까? 에 관한 이야기를 전하고자 한다.
코칭은 프로세스 대화다. 정해진 프로세스를 능숙하게 따라서 대화를 주도할 수 있다면 "코칭한다" 고 할 수 있다. 물론, 이는 반은 맞고 반은 틀린 말이지만 말이다.
코칭 대화 프로세스는 조금만 조사해 보면 누구나 쉽게 접할 수 있다. 요즘은 기업의 리더십 교육에서도 코칭대화 프로세스를 교육하는 경우가 많으니 어렵지 않게 프로세스에 관해 알 수 있을 것이다. (대표적인 프로세스가 GROW다. 이루고 싶은 Goal은? 이에 관한 지금 장애요인(Reality)은? 그럼에도 불구하고 이것을 이룰 수 있는 방안(Opportunity)은? 이를 위해 당장 해야 할 것(Will)은? 이 GROW 대화 프로세스다.)
코칭은 대화 과정에서 상대의 말을 경청하며, 그 말에 대한 적절한 질문과 피드백을 상황에 맞게 던지는 것이다. 컨설턴트나 멘토가 자신의 경험과 지식으로 먼저 답을 주는 것과 비교되는 지점이다.
또한, 흔히 상담과 비교되는 코칭의 특징은 상대방에게 심리적 문제가 있는 존재로 전제하지 않는다는 점이다. 이 지점이 코칭의 가장 어려운 지점이다. 바로 "사람에 대한 긍정적 믿음을 온 몸에서 뿜어내게 해야 한다는 점" 이 바로 그것이다. 이것에 실패하면, 코칭 대화도 실패한다. 아무리 유려한 질문과 피드백이 있었다 할지라도 말이다.
상대방은 금방 눈치챌 수 있다. 코치(회사라면 팀장, 리더)가 자신에 대해 긍정적 믿음을 가지고 대화에 임하는지 아닌지 말이다. 코칭의 근간을 이루는 철학은 사람은 누구나 무한한 가능성이 있으며 그 안에 이미 답을 가지고 있어서 그것을 스스로 발견해 내기만 하면 된다는 믿음이다. 그런데, 회사에서 열심히 투자해서 교육을 받았건만 팀장님이 대화 중에 핸드폰을 만지작 거리거나, 한숨을 쉬면서 '음. OO씨의 말도 맞긴 한데?' 라며 대화를 이어간다면 대화하는 팀원은 어떨까? 물론, 이 밖에도 코치가 이 대화를 어떤 믿음을 가지고 임하느냐를 보여주는 미세한 단서들은 많다. 상대방은 생각 보다 더 예민하게 그 신호들을 알아차릴 수 있음을 경계해야 한다.
앞서 말한 코칭의 근간 즉, 사람의 잠재력에 대한 긍정적 믿음을 깨는 신호가 발견되는 순간 상대는 이것이 코칭 대화가 아님을 금방 알아차릴 것이고, 이것은 코칭의 실패이자, 신뢰구축의 실패로 이어진다. "내 또 이럴 줄 알았지. 함께 이야기 해보자고 해놓고선 결국 본인 얘기만 하시네." 라면서 말이다. 스킬이 능숙하더라도, 대화 중간중간 비언어적, 언어적 표현에서 사람의 가능성에 대한 믿음을 깨는 모습이 보여진다면 사실 코칭 대화는 얻는 것보다 잃는 것이 더 많은, 쉬워 보이지만 이토록 어려운 것이 아닐 수 없다. 그러니, 혹여 코칭 대화에 임하는 상대방을 너무 가벼이 보는 우를 범하고 있는 것은 아닌지 점검해 봐야 하겠다.
그렇다면 코칭은 그토록 어렵기만 한 것인가? 스킬적인 부분이야 연습으로 충분히 가능하겠지만, 과연 사람을 바라보는 관점에 변화를 주는 것이 가능할까? 하는 의구심이 들기 마련이다. 하지만, 답은 있다. 코칭을 러닝(달리기)하듯이 대하는 것이다. 코칭은 이해의 영역이 아니라, 몸에 근육을 만들 듯 우리 사고의 근육을 코치처럼 만드는 '트레이닝' 과정이다. 코칭 자격증 취득에 필요한 실습 시간 기준을 300시간, 500시간, 많게는 1,000시간까지 두는 이유가 여기에 있다. 설령, 인간에 대해 X이론 관점을 가진 사람이라 할지라도 이토록 오랜시간 동안 Y 이론 관점의 대화를 하고, 그에 걸맞는 말과 언행을 하면 분명 오랜 믿음에 변화를 가져올 수 있다. 그리고, 이 믿음은 실제로 오랜시간 훈련된 프로 코치들이 몸소 입증하고 있다. '나 예전에는 이러지 않았는데 코칭을 하면서 바뀌었다' 고 증언하는 코치들을 우리는 쉽게 만날 수 있다.
하지만, 개인차원이 아닌 조직 차원에서 리더들, 구성원들에게 그 긴 시간 동안 외부 코칭프로그램을 적용하기는 비현실적이다. 일단 돈이 많이 든다. 교육담당자로서 나 또한 이 지점에서 좌절(?)하곤 한다. 그래서, 사내코칭의 필요성이 제기된다. 코칭에 의지가 높은 사람, 변화가 필요한 사람을 사내코치로 집중 육성해서 이들로 하여금 주기적으로 그룹코칭을 진행시키는 것이다.
사내 코치의 역할은 지식의 전파자라기 보기 쉬운데, 그보다는 파수꾼이라고 보아야 더 맞다. 사내 코치가 지켜보는 그룹코칭 자리를 만들고, 그 자리에 모인 리더들은 코치다운 사고와 언행을 몸에 익히기로 합의하도록 한다. 많은 사람들이 모이는 자리 안에서는 마치 이미 코치인 것처럼 말하고 행동하게 만드는 것이다. 코칭의 가능성에 대해 개인차는 있겠지만, 마치 매일 꾸준히 '러닝' 을 해서 몸을 바꾸듯 주기적으로 코치의 정체성을 지니는 연습을 하면 유의미한 변화를 가져올 수 있다. 나 또한 담당자로서 그러한 변화를 목격했고, 비단 나 뿐만 아니라 많은 사람들이 그 효과를 체감한 사례가 있을 것이다. 노력과 진심이 필요하지만, 코칭은 흔히 생각하는 것보다 파워풀하다.
마치 이미 코치가 된 듯 말하고, 행동하는 시간이 길어지면 길어질수록 그는 정말 코치가 될 수 있다. 이것이 내가 코칭은 '이해' 의 영역이 아니라, 몸으로 부대끼며 익혀야 하는 '트레이닝' 의 영역이라고 말하는 이유다.
코칭 대화는 '실행의 질과 속도' 를 높여주는 강력한 툴이다. 끈기를 가지고 충분히 설명되지 않은 리더의 지시는 실행 속도가 느리다. '잘 이해가 안되는데 일단 해볼까?' 하는 경우라면 말이다. 지시 받는 사람이 충분히 납득하지 않은 경우에도 속도는 느려진다. '아.. 이건 아닌것 같은데 꼭 이렇게 해야하는건가?' 하는 경우 말이다. 리더가 조직원과의 대화를 하는데 있어 본인의 에너지, 그를 납득시키려는 정성, 시간을 아낀다면 그렇게 아낀만큼 실행의 속도는 늦춰진다.
생각이상으로 팀원들은 아이디어가 많다. 다만, 이런 저런 걱정, 할 일들, 그리고 그것을 충분히 말해 보고 정리해 볼 기회가 적을 뿐이다. 그런 점에서 본인 스스로 생각을 정리하게 하고, 아이디어를 내도록 하며, 리더가 이를 보완해 주는 코칭 대화는 회사의 가장 중요한 자원(Resource)을 효율적으로 활용하는 것과 같은 셈이다.
-by hupsu